TPM管理咨询公司如何强化竞争力

TPM管理咨询公司近年来推行了精益生产，取得了较好的成效。“精益生产”，即是在“适当时候”投入“必要的生产要素”，包括能源、人员、原料等，用“适当成本”换取效益。“精益”意味着杜绝任何浪费，这与时下的低碳、节流理念相吻合。精益生产是一项从上至下、彻头彻尾的生产管理的变革，而不是为赶潮流摆出的样子。

一、彻头彻尾的生产管理变革

组织结构上的变革是精益生产的核心。TPM管理咨询公司对“直接人工”和“间接人工”进行梳理细分，增加“直接人工”，压缩“间接人工”，达到了消繁去冗，机构精简的效果；扁平化管理带来的好处是处理事情的速度加快，运营成本降低。

“产品线管理”的模式，颠覆了传统的印企管理模式，它改变了从前以职能划分部门管理，前工序和后工序之间关联度不高，遇到问题就扯皮推诿的状况。以生产A酒盒为例，A酒盒生产的所有工序，从备料到印前、印刷等等，都属于“A酒盒产品线”这个“闭环”上的节点，实行统一管理。“产品线管理”就是对每一个节点实施统一管理。所有这些节点上的员工组成了一个“利益共同体”。“产品线管理”是实施全面质量管理的手段。传统的品质控制，由品检部承担，往往“事后诸葛亮”，亡羊补牢。而在该公司，却能做到每道工序自查原因，把问题消灭在萌芽状态。现在公司主力产品中废品率已降至2%以下，高档产品中废品率已降至1%以下，远低于行业平均废品率。

库存问题，是制造型企业“永远的痛”。降库存，从源头抓起，备料精准，绝不提前备料，绝不生产多余成品。产品线的每道工序间不设“缓冲区”，实施均衡生产，使各道工序“无缝衔接”，从而避免半成品积压。以往前一道工序完成，下一道工序产能衔接不上，在“缓冲区”往往造成产品积压。如今采取“同时开工，同时收工”的“均衡化生产”模式，不但做好生产计划、排班，其他的所有工作，都围绕均衡化生产进行。

“追根溯源与标准化”是实施精益生产的一大特点。具体做法为：以产品线为核心，当发生任何品质、设备、技术问题时，均在第一时间，通过“按灯”方式知会给有关人员，尤其在事发现场成立小组，通过“把握现象、鱼骨图讨论、核心问题溯源确定、短期与长期对策、再经效果验证、标准化”流程将问题彻底根治，并提出标准化预防措施。目前TPM管理咨询公司在工艺、操作、设备保养与点检等方面均建立了一套适合自己的标准化体系。

二、研发生产一体化

公司把研发部门和技术部门合并、升级，成为权限更高级别的总监部门；公司也对研发加大了投入。组织架构的整合，缘于原来模式的缺陷--研发和技术部门是两个独立的部门，研发部门的设计只着眼于本身，而不考虑量产的可行性和质量的稳定性。这样一来，一是增加了成本，二是浪费了时间。

为此，公司提拔了一位在生产部门担任了多年经理的管理人员担任研发中心总监，并从技术部门抽调多位骨干充实到研发中心团队。这样，在公司的研发设计中，便更多地融入了对产品量产、质量控制方面的考量。以B品牌酒盒为例，几年前，因客户的要求很高，公司短时间内难以生产，客户转向其他国内印企，但还是没有一家能达到客户的标准。经过不断摸索，公司第一个达到了客户标准，实现了量产，从而得到这张大订单。“惊险”的经历，让公司人反思，如果把“摸索”时间缩短，不就可以快速胜任客户的需求了？研发生产一体化这一举措，为提升公司自身的竞争力增添了一个筹码。

三、宣贯精益理念

推行一系列生产方式的变革，需要企业上下的支持。公司集团总裁陈成稳对精益生产大力支持，亲身参与精益生产的启动会、发布会和表彰会，公司还利用内部的宣传栏，企业内刊等载体，并在平时的培训、学习中、大力宣扬精益生产的理念。更在2010年公司集团新春团拜会上，东莞公司的一线员工排演了大型舞剧《精益之路》，荡气回肠的群舞让精益生产的核心理念深入人心。

当然，一项变革刚开始总会有部分人不理解；但随着宣贯的深入，以及变革产生效果的显现，员工的参与感与责任感会越来越高。大家纷纷提出建设性提案，为企业优化生产、降低成本、节能降耗献计献策。

2010年TPM管理咨询公司旗帜鲜明地提出“品质一致、差异化、成本领先”的战略：差异化，即是“一方面强调以客户为中心的服务差异化，加强产品开发，力求以有别于竞争者的工艺技术、设计效果带来批量化的业务定单”。同时以“品质稳定一致、服务反应快速”为前提，推广精益生产，实现总成本领先。征途虽漫漫，从上述举措，可以看出公司已在奋勇前行。

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