供应牛鱼龙：施乐通过供应链一体化提高后勤业绩

施乐公司实施一体化的供应链管理变革，使其成为顾客至上、重组业务流程的大型跨国企业。 施乐公司的办公设备，是通过供应链的一体化提高其后勤业绩的。

施乐公司是一家从事金融服务和办公设备业务的大型跨国公司。

施乐公司的办公设备业务，是对众多办公用品进行开发、制造、营销和提供售后服务，其产品包括大型电子打印机、复印机、传真机、工作站和工程产品等。其产品通过一个由15000人组成的直销队伍，以及由中间商、分销商和代理商组成的销售网络，在全球130多个国家进行销售。其售后服务机构，在全球有30000多个技术人员。

施乐公司全球化制造，它在欧洲、非洲的顾客，由施乐的欧洲大陆区负责；美国顾客，由美国营销集团负责；加拿大、拉丁美洲和南美洲的顾客，由美洲执行中心负责；日本和太平洋地区的顾客，由富士施乐子公司负责。每个营销组织中，都有销售部门、服务部门和配送部门。

施乐公司的目标，为供应链总体目标的建立，提供了一个框架，这些目标包括：

1、顾客满意度

2、资产回报率

3、市场份额

4、雇员满意程度

施乐公司，主要是一个垂直一体化的公司，直接生产、销售产品并提供售后服务。施乐的供应链，是一个封闭系统，通过闲置资产和机器的回收、再利用，提供所需的相当大部分资产，与新物资采购相平衡。

这一具有环保意义上的做法在未来会大大增加。

1989年，公司考察了公司与美国电子厂商的存货业绩。所显示的基本数据，向公司高层管理者，揭明了公司与领先厂商之间的差距；同时，也发现了通过减少存货占用资金，为公司提供开发新产品的资金需求的机会。现存的配送、后勤、材料和生产部门都在努力工作。他们的业绩不是主要问题，而是职能化运作单元的意图和目标，限制了公司整体存货管理业绩的改善。

1989年，建立了集权化的后勤管理组织，旨在提高整个供应链，而不是个别部分的资产管理业绩。该组织的使命是作为变革代表，通过一体化的战略和流程的开发与实施，为存货和后勤管理提供商业帮助。该组织不仅仅是个事务型组织，它还与直线组织共同为运营负责，使顾客满意度、后勤成本及存货减产得到改善。这会带来两种情况：一是其使命不仅是减少存货，而且包括公司整体目标的实现；二是需要对长短期计划进行协调。

所采用的方法，包括几个要素。首先，要勾画一个蓝图。供应链整合可为公司获得竞争优势，目标在于服务水平、资产利用及后勤成本方面达到；这需要详细的发展战略路径图，为重要供应链的顾客满意度、后勤成本及资产利用的评价设立具体目标；新的整合概念将首先在试点中进行检验，然后在大规模实施之前进行仔细调整。其次，监督整个过程，需要评价一体化供应链的绩效。再次，所学知识可用于流程重组中，这反过来会导致信息系统的基础的重建。

通过理解每个组织中供应链如何运行，以及组织如何与供应链的其他部分交互作用，然后作为变革机构，开始进行整合所需的跨组织的流程变革……